عندما أضع نظم إدارية للشركات ألاحظ أن صاحب العمل يشكو من افعال المدراء لديه، وعندما أسئله كيف تم توليهم المنصب فغالبا يقول عن طريق ترقيتهم وعندها أسأله السؤال التالي:
كيف ترقي الموظف عندك؟
وتأتي الاجابات كلها تصب في معنى واحد فقط وهو “بناء على كفاءته في الاداء”.
عزيزي المدير إن أداء الموظف بكفائة يعتبر سبب مبدئي لترقية الموظف ولكن لا يمكن الاعتماد عليه فقط.
إن أداء الموظف بكفائة ـ مهما كانت درجة الكفائة ـ تعبير عن “الماضي” للموظف وبالتالي لا تضمن لك أن يؤدي بتلك الكفائة في المنصب الجديد أي “المستقبل”.
والواقع الفعلي يشهد بالعديد من الموظفين الاكفاء الذين لا يستطيعون الأداء بنفس الكفاءة بعد ترقيتهم.
ولهذا أنصح المدراء التنفيذين ومدراء الموارد البشرية بالأتي:
- الاعتماد على نتائج التحليل الوظيفي والتعرف على المهارات والمعارف والقدرات التي لابد من توافرها في المنصب الجديد.
فالاطلاع على بيانات الوظيفة المستقبلية من خلال بطاقة الوصف الوظيفي لها يجعلك قادرا على التنبوء بقدرة الموظف على القيام بتلك المهام الجديدة والتي تختلف عن وظيفته الحالية، وتسأل نفسك دائما السؤالين التاليين: هل الموظف قادر على أداء تلك المهام؟ وما هي المهام التي قد يجد صعوبة في تنفيذها؟
- استخدام الاختبارات الخاصة بتلك المهارات والمعارف والقدرات والتي تدل على توافرها في الموظف المرشح لشغل المنصب الجديد.
الاختبارات الجيدة تضمن مصداقية النتائج ولهذا يجب الاعتماد عليها للكشف عن جانب السمات الشخصية وجدارات الموظف مع مراعاة أن تكون الاختبارات معبرة عن بطاقة التوصيف الوظيفي والتي تبين متطلبات شاغل الوظيفة ليس فقط المؤهلات الدراسية وعدد سنوات الخبرة بل الجدارات الشخصية مثل القيم ومفهوم الذات والدوافع وسمات الشخصية.
- سد الفجوة “التدريبية” إن وجدت لدى المرشح.
غالبا بعد الخطوتين السابقتين ستجد أن هناك فجوة في المهام المطلوب القيام بها في المستقبل وما يقوم به الموظف حاليا وربما تجد فجوة في الجدارات والسمات الشخصية المطلوبة في الوظيفة المستقبلية وما يتحلى به الموظف حاليا.
والأن يمكنك إتخاذ قرار إما بعدم الترقية عندما تكون هذه الفجوة كبيرة لدرجة يصعب سدها أو تحتاج لوقت أكثر مما يلزم، ولكن في حال إمكانية سد الفجوة فهذا دور التدريب الذي يحسن أداء وسلوك الموظف من خلال رفع معرفته ومهاراته وقناعاته المطلوبة في المستقبل.
- مد الموظف المرشح للمنصب بالتغذية الرجعية عن أداءه لاسيما في البداية.
وهذا الفخ يقع فيه كثير من القادة حيث يترك الموظف الذي تم توليته المنصب الجديد دون اعلامه بالانطباعات عن أداؤه، وفي احسن الاحوال يتم نقل الأخطاء التي يقع فيها مما قد يصيبه بنوع من الاحباط وضعف الأداء.
والواقع أن القادة يجب أن يعطون انطباعاتهم بحيادية خاصة في الفترة الأولى وذهذه الانطباعات تشمل الإيجابي والسلبي حول أداء الموظف، فالانطباع الايجابي يعزز أداء الموظف ويكرره، والانطباع السلبي يجب بيان الانحراف الذي حدث وكيفية الاداء الصحيح.
- لا مانع أن تكون الفترة الاولى ـ ثلاثة / ستة أشهر مثلا ـ فترة صلاحية.
ويفضل دائما أن نبلغ الموظف أن الفترة ألاولى فترة اختبار للتجربة إن أثبت كفاءة تمت الترقية، هذا مما يجعل الدافعية عالية لدى الموظف وخلق رغبة قوية لديه ليكون قادرا على شغل المنصب وأداء مسئوليته.
